Mit tudunk a MI-élményéről?
Tudjuk, hogy MI mindannyian ezzel születünk. Hiszen édesanyánk szíve alatt oly sok hónapon keresztül ketten is egyek voltunk. Tudjuk, hogy a lehetőség az én-reflexióra, az ego felfedezése, ítéletalkotó, vagy bárminemű kommunikációra való képességünk ennek a Mi-élménynek az elsődleges megtapasztalásán alapul. Tudjuk, hogy a hasonlóság érzése kihatással van erre a Mi-élményre – ha ugyanazokat az eszméket osztjuk, hasonlóak a meglátásaink, egyazon zenét vagy együttest rajongjuk nem csak, hogy megbízhatóbbnak és vonzóbbnak látjuk a másikat, de könnyebben kapcsolódunk is egymáshoz, és az hogy egy hullámhosszra kerülünk, valamit megváltoztat bennünk. Lelkesebbek leszünk, aktívabbak, nyitottabbak, az interakció töltekezéssé válik, és mi egyre többet merünk mutatni és egyre többet vágyunk befogadni a másikból.
A folyamat érzésekben gazdag és összehangol minket
..még testtartásunkban, mozdulatainkban is. Ez az élmény pedig annyira jelentőségteljes, hogy ha egy másik ember tükrözi testbeszédi jelzéseinket, az önmagában is indikátorává válik a kapcsolódásnak és – mint Pavlov kísérletében a csengőszó – elindítja bennünk akár teljesen öntudatlanul is a „hú ez jó lesz” reakcióit. Cwin kutatásában a korábban hasonló preferenciákról beszámolt résztvevői párosok (közülük az egyik egy álcázott kutató) testbeszédi jelzéseit is összehangolták, majd ezt követően a kutató számára jóval megterhelőbb feladatot bíztak rájuk. Utóbbi a diákévek százmétereseit lefutva mérettetett meg, miközben partnere a szemtanú szerepét kapta, tehát ő a megfigyelésen kívül más mozgást nem hajtott végre.
Mégis ez éppen elegendőnek bizonyult ahhoz, hogy pulzusa és vérnyomása a megfuttatott kutatóéhoz hasonlóan megemelkedjen. A kapcsolódás (amit ugye a hasonló preferenciák és a nonverbális jelzések tükrözése eredményezett) szinkronitást váltott ki a két emberben. Hasonlóan, mint amikor olyan nők és férfiak prefrontális cortexében mutattak ki megegyező véráramlási mintázatokat, akik párban hajtottak végre kooperatív feladatokat; vagy amikor előadásra készülő zenészek agyhullámainak ritmusánál mutattak ki szinkronitást, és ez az individualitásunkban helyet kapó közösködés az egész csapat minden egyes tagjánál kitartott egészen addig, amíg együtt játszottak.
Olybá tűnhet, hogy valahol kapcsolódásra teremtettünk.
Tudjuk, hogy egy nehéz témáról beszélve arckifejezésünk megjeleníti szomorúságunkat, ami az érzés leképezésével jelenik meg azokban, akik figyelnek minket. Majd amikor a megfigyelők arcizmai (tükörneuronjaik késztetésére) lemásolják azt, amit rajtunk látnak bennük is megszületik az érzés „másolata”– ez maga az érzelmi felismerés/beazonosítás előfeltétele és ez a folyamat vezet ahhoz, ahol MI osztozhatunk egy érzésen. Ha pedig lenyomok egy kilincset, vagy kettétörök valamit és ezt ti végignézitek, akkor jó eséllyel ugyanazok az agyterületek aktiválódnak bennetek megfigyelés közben, mint ami bennem a végrehajtás pillanataiban. Rengeteget tudunk a minket összekötő láthatatlan kapcsokról: tudjuk, hogy a MI-élménye erősödik, ha csapatban sportolunk, ha katonai egységben masírozunk, ha közös eszméért mozdulunk meg. Az érzést, ami által többnek érezzük magunkat, pontosabban többet érzünk magunkból (mintha ezekhez a kapcsolókhoz nem férnénk hozzá egyedül) nehéz pontosan meghatározni – mégis úgy tűnik, hogy erre a kapcsolódásra vagyunk kalibrálva.
Akkor hogyan lehet, hogy rengeteg hétköznapi munkahelyi interakciónk közül csak kevés foglalja magába ezt az érzést?
És nem ritka, hogy fizikailag hiába nem vagyunk egyedül, mégis mintha falak húzódnának köztünk és a másik, vagy a többiek között.
Pedig mi hidakat szeretnénk falak helyett. És döbbenten állunk a tény előtt, hogy a hosszú küzdelmek után Berlini-falként leomlott pandémiás védvonal megszűnése – amit egymás nyakába ugrós felszabadulásként éltünk meg – tartott öt percig, aztán mindenki elment haza. Hogy otthonról dolgozhasson. Erre mondaná Jody Thompson és Cali Ressler, a Result Only Working Environment (vagyis a kizárólag eredményekre koncentráló munkahelyi környezet) megalkotói, hogy ezek az emberek megtapasztalták az önállóság ízét. Daniel H. Pink, a Drive vagy magyar fordításban Motiváció 3.0 sikerkönyv szerzője pedig talán hozzáfűzné, hogy egyébiránt a munkához kapcsolódó önmenedzsment a belső motiváció erősödésére van kihatással. Merthogy jó érzés belső tűzzel dolgozni, amikor én akarom megoldani azt a feladatot, elérve azt az eredményt, megtalálva a módját anélkül, hogy valaki a fejem felett állva irányítana. A hibrid munkahelyi berendezkedés nagyobb önállóságot, szabadabb teret enged a munkavégzéshez, aminek tehát lehet motivációs hozadéka. Most már csak azt kellene elérni, hogy ez az önállóságból fakadó belső motivációs parázs a közösség, az összetartozás tüzében is fellobbanjon. Önállóság/összetartozásban, ahol az ÉN értéke a MI által csak erősödik…
„Igen, szükségünk van egymásra. És semmi sem motiválóbb hatású, mint a tapasztalat, hogy egyéni hozzájárulásunk nélkülözhetetlen a probléma közös erővel történő megoldásához.” Reinhard K. Sprenger
És most had emeljek ki az idézetből egy valóban fontos elemet. Mert ezt meg kell tapasztalnunk. Látnunk, éreznünk, hallanunk kell valamit belőle ahhoz, hogy meg tudjuk élni.
Hol láthatunk ilyet a hétköznapokban?
Én például esténként, a férjem számítógépének képernyőjén, amikor World of Warship elnevezésű játékban hajóhadakat megsemmisítő küldetésre indul – teszi mindezt csapatban. A dolog úgy kezdődik, hogy megnyitja a programot, ami összesorsolja azokat, a hozzá hasonlóan végtelenül rugalmas feleséggel vagy elnéző anyukával rendelkező játékosokat, akik éppen rányomtak a start gombra és így osztja be őket egy-egy csapatba. A motiváció lehet teljesen eltérő (valakinek kihívás, másnak agyzsibbasztás), a cél viszont közös, a küldetés lényege az ellenfél flottájának megsemmisítése és miközben mindenki a saját hajójával küzd, erejük összeadódik, például amikor másik csapattárssal együtt egyazon hajót torpedózzák vagy bombázzák rommá. A játék alatt a képernyő bal alsó sarkában látható közös nézetben pedig mind szemtanúi lesznek a totális kép alakulásának, a küldetés kibontakozásának, azokkal a részletekkel együtt, amit a saját perspektívájában beállított totál nem foglalhat magába és látja minden tette eredményét részeredményről-részeredményre, vagyis megtorpedózott hajóról szétbombázott uszályra.
Tudjátok ez kicsit hajaz a korábban említett, tisztán eredményre koncentráló, vagy akár az AGILIS módszertan bizonyos elemeire: periodikus, küldetésszerű feladatok, amikhez jól mérhető eredményeket rendelnek (pontos célkitűzés), és a vezető lesz az, aki az önmagát menedzselő munkatársaknak folyamatos visszajelzést biztosít. Ő szolgáltatja a közös nézetet. Méghozzá úgy, hogy visszatükrözi a hatást. Egyéntől a teljes szervezeti képig. És erre az új típusú szervezeti berendezkedésekben, amit a post covid rendszer trendjei diktálnak ezer mód adódik. Például 1/1esekben megvilágíthatja, hogy milyen hatással van a kollégák adott cselekedete vagy fellépése a munkatársakra, csapatra, részlegre. Ablakot nyithat számukra a csapaton belüli projektcsoportok munkájára, így elősegítve az elakadások vagy sikerek megosztását. Beszámolhat arról, hogy a csapat munkájának eredménye milyen pontokon segítette más részlegek munkáját, milyen visszajelzés érkezett megrendelői/felhasználói oldalról. Ismerek olyan vezetőt, aki a negyedéves felsővezetői beszámolójának prezentációját a kollégákkal együtt építi hétről hétre, hogy mindig lássák, mi kerül az eredményekhez és milyen fejlesztéseket tudnak (közös vállalással) előirányozni. A menedzser megvilágíthatja, hogy mi volt a visszhang a vezetői megbeszéléseken, idézhet, printscreenelhet és miközben szélesebb körben láthatóvá teszi, reklámozza a csapat és a kollégák egyéni eredményeit, vissza is pörgeti a reakciókat. Így a vezető megvilágítása, mint a hadihajók radarjának rádióhullámai végül a munkatársak és a csapat számára kirajzolják az egész terepet.
Ugye, emlékeztek a MI-élményhez kapcsolható kutatásokra és a szinkronizációs eredményekre? Közös misszió, kollaboráció, csoporttevékenység. Kapcsolódási pontok, együttmozdulás, hasonlóság. És egyetlen ember, aki vezetőként összeköttetéseket gyárt, tükröz és visszajelzéseket ad.
Mennyire egyszerűnek tűnik, igaz? Vagy mégsem..?
A 2021-es Toastmasters World Championship (a nyilvános beszéd világbajnoksága) a kezdetektől fogva óriási népszerűségnek örvend. A versenyzők különböző országok Toastmasters klubjaiban fejlesztik kommunikációs és vezetői készségeiket, és a legjobbak sok körös megmérettetés után küzdenek a nemzetközi első helyért. 2021-ben ezt a díjat Verity Price nyerte. Akit a versenyt követően rengeteg kemény kritika ért, méghozzá azért, mert sokak szerint túlszínészkedte a dolgot. Rengeteg kézjelzés, erős arckifejezések, tökéletesre csiszolt testbeszédi jelzéskombinációk… a pillanatképek alapján ez mennyire áll távol tőletek?
Pedig a nonverbális jelzések egyik legnagyobb jelentőségét megvalósította, mert kétségtelenül tökéletesen értelmezhetővé tette az üzenetet és annak minden egységét. Az összes implicit tartalom oly tökéletesen kirajzolódott, hogy egy hatéves is azonnal átláthatja a sztorit. Csak hogy átérezzétek ennek az egyértelműségnek az értékét – az online közegben, ahol „eltűnnek” a testbeszédi jelzések pontosan az okoz kognitív túlterheltséget, hogy ezek tartalmi közvetítése nélkül kell megfejtenünk a verbális üzenetet. De ha Price megvalósította a szavakon túli jelzések egyik legnagyobb feladatát, akkor mi hibádzott a hatásban? Az, hogy a jelzései annyira időzítettek és tervezettek voltak, hogy azok, akik megnézték a beszédet nem érezték hitelesnek. Nem érezték azt, amiről beszélt, nem azt hallották, amit valójában érzett.
És ez kritikus kérdés egy vezető szempontjából.
Visszajelzések, dicséret, kritika, facilitálás, a közös nézet megteremtése, motiváló környezet biztosítása… Ha egy személyes interakcióban a velünk szemben ülő nonverbális jelzései nincsenek összhangban szavaival, azt kongruenciaként észleljük, túlélési ösztönünktől hajtott dekódoló rendszerünk pedig egy másik pavlovi csengőt szólaltat meg, azt, ami veszélyről üzen. Akit nem érzünk őszintének, abban nem bízunk. Akiben nem tudunk bízni, ahhoz nem szeretnénk kapcsolódni. És azt a hidat, ami visszatérően kellemetlen élményekhez vezet, nyugodt szívvel égetjük fel, vagy helyettesítjük masszív falakkal.
Ügyfeleim beszámolói alapján úgy látom, hogy a hibrid rendszer és az abból történő visszaállás újabb terhet ró a menedzserekre, ezért most őket szeretném megtámogatni három egyszerű testbeszéd-teremtő technikával. (A közös nézetet biztosító vezetők kulcsfigurák, kapcsolódásra kell őket hangolni.)
Ezek a JELENLÉT, NYITOTTSÁG, SZÁNDÉK.
Soha ne arra fókuszálj, hogy mit mutass, hanem arra, amit az elmondottakkal kapcsolatban érzel és hiszel, és legyen erős a szándékod, hogy átadd ezt a gondolatot.
Ha a szándékod meggyőzés, akkor agyad nyomatékosításra utasítja a kezeidet, hogy azok a beszédedben érzett hangsúlyi pontokat támogassák. Értető/magyarázó szándékod térköz- és beszédtempó változtatásra buzdít, miközben erősíti a fókuszod és – nagy valószínűséggel – megerősítő bólintások kivitelezésére is késztet. Ha azt akarod, hogy az emberek lássák azt, ami a fejedben van, minden mozdulatoddal igyekezned kell eléjük festeni a benned megjelenő képet. Ha szeretnéd, hogy átérezzék azt, amiről beszélsz, akkor neked kell a saját érzéseidet aktiválnod. Enélkül nem leszel hiteles.
A jelenlét kulcsfontosságú, mert ha a mások társaságában átélteket, vagy a hangulatodat, egészségi állapotodat, más, a fejedben cikázó gondolatokhoz kapcsolódó érzéseidet áthozod a mostani közönségedhez (ugyanúgy előadás, mint vezetői visszajelzés esetén is), akkor őket is csak ezeken a – korábban beállított – filtereken keresztül láthatod és így nem is azt adod, amit nekik szánnál.
A nyitottság pedig hozzájárul a kíváncsiságod felébresztéséhez, megerősíti értő figyelmed támogató hatását és lehetővé teszi, hogy időben észrevedd az embereken azokat a szavakon túli reakciókat, amik általad kiváltott gondolatok és érzések nyomán születtek.
Jelenlét, nyitottság, szándék – három pont, ahol a jelzések őszinte, belülről fakadó módon erősíthetőek. És nem számít, hogy intro- vagy extrovertáltak vagyunk; analitikus vagy impulzív beállítódással és viselkedéssel – ez a három pont hozzásegít ahhoz, hogy aktiváljuk azokat a jelzéseket, amik összekapcsolhatnak MINKET. Hiszen kibővítik az eredeti tartalmat és rólad mondanak többet. Átláthatóság, transzparencia, bizalom. Képet mutatnak arról, amiben hiszel, egyértelművé teszik az álláspontod, megmutatják a kapcsolódó érzéseid, amihez már mások is tudnak kapcsolódni. Egyértelműsítés, hasonlóság, érzelmi fertőzés – az inspiráló vezetők sajátja, akik képesek rá, hogy szenvedélyük futótűzként terjedjen a cégen belül.
Vezetői meetingek, szakmai találkozók, mindennapi státusz vagy stand-up, értékelés, dicséret, kritika – ha ezek az interakciók kapcsolódást hoznak, akkor stratégiai mivoltuk vagy formális céljuk ellenére is jó érzést biztosítanak, s így töltekezési ponttá válnak. És ha ezek a MI-élmények jók, akkor hosszú távon képesek erős és széles hidat képezni szervezet és munkatársak között.
T. Bieniek Ildikó
Előadói hatáskeltéssel, nonverbális fejlesztéssel foglalkozó szakember, a “Még mindig előadok, tehát vagyok” című prezentációtechnikai könyv társszerzője, a DrPrezi Team tagja
Mail: ildiko@hatasgyakorlat.hu
